创新用“敏捷”(Agile)项目管理已经成为企业的共识。虽然“敏捷”项目管理已经在全球兴起有二十多年，但国内不少企业在实施中还是困难重重，“敏捷”叫好不叫座的现象依然比比皆是。
事实上，要让创新成功，“敏捷”项目管理需要建立在一个创新文化环境中。更严重的问题是，国内很多用“敏捷”开发新产品的企业，他们的产品开发流程还是传统的线性开发模式，而没有采用新的“精益创业”(Lean Startup)产品开发流程。
要让新产品开发成功，“精益创业”和“敏捷”开发是一个人的两条腿，只有两条腿同时跑步，才能成功。只用一条腿，显然是跑不久，跑不远的。
可以这样说，没有“精益创业”的产品开发流程就不可能有真正的“敏捷”实践，同样没有“敏捷”实践也不可能真正推动“精益创业”的产品开发过程。
“精益创业”是在2012年由埃里克·莱斯正式提出的。传统企业的产品开发，是一个发现和识别机会，然后提出并验证想法，再进入研发测试，并最后生产销售的线性过程。而“精益创业”则是由一个个循环组成的迭代开发过程，他们主张每次验证一个问题，通过“概念-产品-数据”的迭代开发，形成“开发-测量-学习”的快速的产品开发循环。
线性开发流程，表面上看来容易理解。但实际上，这种流程的一开始就是先要将是否有需求、销量有多大等问题讲清楚。但如果你开发的是全新产品，消费者都从来没有看到过新产品，自然也无法真正评估是否会使用或购买。这些数据自然是无法提供的。因此，当进入全新市场时，这种流程通常是走不通的。
而“精益创业”的产品开发流程则完全不同，他们的观点是：既然没有办法得到准确数据，我就先做一个“最小可行产品”(他们称为“MVP”)，用这个“MVP”来验证我最重要的假设。通过“MVP”，我可以得到很多用户使用的数据，通过对最关键的数据分析，我可以学习这个想法是否正确，如何改进，甚至是放弃或转型。整个产品开发就是在一次次反复的循环中最终走向成功。
“敏捷”是一种项目管理模式。我们通常通常说项目管理是“正确地做事”，但其前提是“做正确的事”。而“精益创业”的快速迭代学习模式恰恰是用来保证在创新环境下如何“做正确的事”。无论是“精益创业”，还是“敏捷”都是采用迭代的方式进行，它们就像两个轮子，一个是前轮，一个是后轮，只有一起转动，企业的产品创新业务才能真正行驶起来。
更重要的是，它们还不仅是一种业务流程。“联合国训练研究所CIFAL中心”中国专家，联合国 UCPM / UCPD高级讲师高骏表示，无论“精益创业”和“敏捷”开发，它们本质上都是一种团队能力提升模式，两种模式的核心都是通过迭代的制度设计来完成团队的学习和提高。在高骏看来，对今天的中国企业而言，只有打造一支顶尖的产品团队研发和实施团队，才能真正打造出顶尖的产品。
因此，要实施“精益创业”和“敏捷”开发，企业不仅要有短期目标，更要有长期眼光。尤其是团队能力提高过程，它是一个指数性增长过程。而指数性增长的特征就是前期提升往往看上去很缓慢，但一旦越过拐点，往往就会出现团队能力提升的明显跃升。并最终体现在成果上：一个真正优秀的创新产品。
原文：人民日报海外网
