对当前许多中国企业而言，创新已经成为一个重要且急迫需要解决的问题。但“不创新是等死，创新是找死”至今依然是一个普遍的现象。
这一现象的根本原因是企业面对失败的态度。任何创新都必然伴随着失败率，创新度越高，失败概率也越高。因此真创新，假创新，实际上就是看面对创新失败的态度。
很多企业虽然鼓励创新，然而一旦员工负责的项目创新失败，员工就会失去年终奖、升职机会，甚至工作职位。在这种环境下，员工自然就会规避创新行为，而将精力和资源投入看上去可以给出稳定输出的“非创新”项目上。
从这个角度看，在中国企业中普遍运用的目标管理、结果导向的制度，实际上都要求员工只能成功不能失败。因此，在无形中都成为组织创新的阻碍因素。让创新无法持续形成。
但实际上，结果导向并非与创新完全对立。对失败宽容并非意味着不要结果。解决这个矛盾的办法就是训练。
以军队为例，实战固然是提高战斗力的一种方法，但这种方法损耗太大。真正常胜将军的秘诀是训练。一段时间的整修训练，然后打一次胜仗。
成功一定伴随相当数量的失败，这是个概率问题。而军队的解决方法就是用训练中的失败来代替实战的失败。这就用另一种途径提升了实战的成功率。这个方法同样也适合与企业。
可持续发展已经成为全球的共同话题。大量实践证明，可持续发展不仅仅是政府和社会组织的事情，真正的可持续发展必然依靠企业的参与。而创新能力恰恰是企业可持续发展的关键。因此，联合国设立了“2030可持续发展议程”，而“推动创新”是这一议程的核心目标之一。联合国呼吁所有企业利用它们的创造力和创新能力来应对可持续发展的挑战。
为推动可持续发展目标的落实，尤其是推动企业创新，联合国训练所CIFAL中心设立了“联合国可持续发展目标能力建设项目(UNSDGT)”。这个项目已经为大量企业培养了紧缺的中高级管理人员和专业技术人才。国内的一些大型龙头企业和机构，如中国电信、中国联通、腾讯、阿里、联想、华为、中国科学院等，世界五百强企业，如苹果、惠普、亚马逊、西门子、爱立信、霍尼韦尔等以及中小企业都有大量员工参加了该项目的训练和学习。
除了开发专门针对企业创新的训练体系，UNSDGT还有一套完整的创新学习和证书体系。在这些学习和考证项目中，UCPM(产品经理)和UCF(引导师)是两个企业创新的关键岗位。
UCPM(产品经理)：产品经理是企业中专门负责产品开发和管理的职位，这个岗位经常被形象地形容为创新的“战地指挥官”。
创新不是一个人的事情，国内外领先企业的实践证明，新产品开发必须建立专业化的产品开发团队，尤其强调这一团队应当是跨职能团队，包括营销、研发、设计等相关领域的专业人才。新产品开发团队就像一支肩负特殊使命的特攻队。而带领这支特攻队的人就是“产品经理”。
按照联合国训练研究所CIFAL中心发布的“UCPM产品经理”认证标准，产品经理的职责是：“领导和管理愿景驱动的跨职能团队，根据市场和用户研究的结果，形成对用户需求的深刻理解，从而运用新技术或/和新的商业模式，通过一系列科学的流程、工具和方法，开发出为用户创造价值的产品，并对产品进行生命周期管理。同时，他们要协调企业中其他相关职能部门和人员，协同完成产品的设计、研发、测试、上市、运营、制造、推广、服务和退市等工作，帮助企业实现商业利益，并推动企业的可持续发展。”
很显然，要把创新这个系统工程做好，我们需要一个优秀的“战地指挥官”。管理大师彼得·德鲁克曾深刻地指出：“任何一个组织，都不缺乏新的创意。”他认为：“严格说来，我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的是创意的执行。
UCF(引导师)：如果说“产品经理”是创新的“战地指挥官”，那“引导师”就是企业的“创新政委”。这个岗位的核心职责是建立一个创新所必须的环境。
研究显示，领先的创新企业内部都采用“引导”的方式，而不是传统的“领导”模式来管理。在“引导”环境下，我们让团队进行思考。想法是“我”贡献的，“我”的想法遇到了问题，“我”当然要竭尽全力把问题解决。而在传统的“领导”模式下，领导给出的想法遇到了问题，“我”首要的事情是留下证据，保护自己，千万不要背上责任。这两种截然不同的态度，对失败是家常便饭的创新孰对孰错？结果自然是一目了然。
而要建立“引导”环境，必须依靠专业的“引导师”。所谓“引导师”，根据联合国训练所CIFAL中心的官方定义，“是创建一个相互信任的文化环境，利用团队动力，按照一定的流程，有技巧地运用协定目标、计划、问题、肢体语言、环境设置、冲突处理等多种方法，通过’内在激励’激发团队成员，从而促进形成有价值的想法或行动。”
“引导师”虽然重要，但“引导”工作的基本理念和方法仍需要整个团队集体掌握。“引导师”要得到团队的认可，保持实质性中立，且没有任何实质性权力。
但要注意，在“引导”环境下，决策不是“引导师”做出，而是在“引导师”帮助下由团队自己做出正确的决策。因此不仅是“引导师”，整个团队也要了解、认可并学习“引导”的知识和方法。只有团队成员意识到许多问题不是由别人，而是由“我们”自己造成的。这样才可能形成真正建立在信任环境上的创新文化。让团队变得更好，这正是“引导师”的核心使命。某种程度上这正如军队中的“政委”所起到的作用。
创新是一个自我循环和加强的过程。理想情况下，成功的创新创造利润，使得企业有能力进一步创新，并不断反复增强。对企业而言，要形成持久的创新能力，就需要搭建一个这样的创新系统。
如果意识到创新问题是一个系统问题，就要求我们改变思考模式。它不是一个线性问题，不是简单的建立一个创新流程就能解决的。它需要我们用系统思考的方式。
在系统思考中，我们有一句名言：“结构决定行为。”这同样适用创新系统设计。系统思考的一个重要原则就是寻找“杠杆点”，在“杠杆点”入手，就能起到四两拨千斤的作用。实际上，在企业创新系统设计上，我们要改变面对失败的态度，像军队一样，用“训练”而不是“实战”的方式，通过培养创新的“战地指挥官”产品经理和“创新政委”引导师来搭建创新环境，这才是整个创新的“杠杆点”。
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