社交网络（Social Networks）是朋友、同事和其他个人联系人之间的网络，他们使用网站或其他技术相互通信并共享信息或资源等。社交网络既可以作为沟通工具，又可以作为解决问题的工具，它能用于创新过程的所有阶段。
几十年来，约有70％的重大变革计划未能实现其关键目标，只有不到30％的经理对他们的下属和其他主要同事有影响力，只有大约15％到20％的员工真正地与公司进行互动。然而，社交网络却可以改变组织内的领导力和创新能力。
什么是有效的变革领导力？
- 大领导见识
- 创新的影响者也处于相关的正式领导职位中，在创新发生变化时期，员工表现和士气也会提高。
- 当具有不同技能和知识的个人在内部和外部的相关组织边界内共同努力时，就会发生最一致有效的创新。
- 在现实世界中，始终有效的领导才能网络化：有效的管理者将是那些能与正式和非正式的领导者一起工作来实现期望的目标的人。
从本质上讲，这些领导力见解告诉我们，任何变更计划都有两个环节：正式环节和非正式环节。正式链包含所有逻辑和易于理解的要素，例如项目管理方法、创建新系统和流程所需的技术技能，具有必要能力的人员，更有效的组织设计等。非正式链包含组织内部和外部存在的所有相关的非正式关系：影响同事的人、专家和共享知识的人、创新的人、有影响力的经理、在不同人之间充当沟通桥梁的人 小组等等。
创新在很大程度上忽略了非正式链，从而导致了各种各样的人员问题，包括：
- 无影响力的经理选择无影响力的人作为变革支持者和变革团队的用户代表，从而导致同事的认同度较低。
- 变革沟通在很大程度上是自上而下的，导致普遍的冷嘲热讽，缺乏合作以及沟通鸿沟不断恶化。
- 重组通常会导致高效的非正式网络瓦解，在这个团队中，经理对团队成员，跨区域创新网络，基于关键人物的知识转移网络以及各种已建立的团队间协作网络非常有影响力。
- 团队之间缺乏灵活性，越来越多的成本和时间表超支。
- 员工害怕用新的工作方式指出“真正的问题”，即“按照我们的要求去做”。
- 变更计划的目标逐渐缩小以适应令人失望的现实。
有效的更改程序可以同步正式链和非正式链，在这种综合的方法中，人的问题并未消失，但减少了以下问题：
- 通过同行调查选择具有积极影响力和思想开放的影响者，充当变革团队的变革拥护者和用户代表，从而导致同事的高度认同。
- 变更沟通是自下而上和自上而下的渠道的同步结合，关键影响者的大量参与，开放和诚实的环境以及广泛的反馈。
- 关键人员愿意承担更具挑战性的角色。员工不怕指出新工作方式的真正问题。
- 最有效率的人被赋予权力，很少有人离开组织。
- 在时间表和预算范围内取得很高的成果。
下图所列举的原则是成功的关键
使用同步方法进行持续有效的创新
最有效的创新往往发生在具有不同技能和知识的个人在内部和外部跨越相关边界共同努力时。虽然需要正式机制来提供明确的关注点（例如新产品或服务要求或要解决的特定问题），但关键要素几乎总是激活相关的人际（主要是非正式）网络。
- 跨正式和非正式组织网络的协作
从公司的角度来看，某些领域将通过非正式的个人网络（尤其是创新项目，业务开发活动和相关变更实施）发挥最大作用。
在任何创新策略中，都需要确保分配给所有类型的创新（持续改进，新产品/服务以及真正的突破/突破性创新）的资源（人员和金钱）处于平衡状态，以便所有人蓬勃发展。
在战略层面，少量的外部专家（具有科学、技术、市场意识和其他相关技能）将从事一些项目，这些项目也需要具有内部技术和营销技能的关键人员参与。除了这些显而易见的选择之外，还应使用操作领域中的少数内部影响者和创新者来无缝地增强整个创新和实施过程。 - 选择合适的人
选择完全不同但却具有相关背景和技能的人员。采用两个主要准则：- 应首先选择正式的创新管理者，以自然的协作方式，而将培训和创新经验作为次要考虑因素。
- 不仅应根据其创新技能和相关知识来选择担任所有创新职务的人员，还应根据其个人网络的质量来选择他们。这样，您将不仅能够迅速召集有能力的个人，而且可以召集一整套协作网络来提供有效的加速创新。这对于任何组织中创新的未来成功至关重要。
主要参考资料：
Harrington, H. James,Voehl, Frank. The Innovation Tools Handbook, Volume 2: Evolutionary and Improvement Tools that Every Innovator Must Know
