若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。
开宗明义，创新来自公司原创性文化，来自员工的原创性思考。如果所有员工思考方式趋同，墨守成规，企业必定停滞不前。为打破惯性，有效驱动创新和变革，领导者需要在组织中培育原创性思考能力，需要建立不服从的文化。
从我近10年的研究经历看，做到这点并没有预期得困难。
首先，领导者必须给予员工足够的机会，激励他们不断提出新想法，让不同部门和层级的员工都更深入地思考问题；
同样重要的是安排合适的人来评估这些创新想法，这项工作需要的不是民主而是客观判断，因为有些想法显然更有意义；
最后，为持续生成和甄选创新理念，组织必须在维护文化统一性和鼓励创造性异见之间找到平衡。
创新思维大爆发
很多人认为，少做事情才能把事情做好。但实证研究得出了相反的结论：多做事情实际上会提高你的原创性，因为工作量越大，找到创新方法的可能性也越大。很多领域的创造性活动都是量变到质变的过程，即便最伟大的创新者，在做最具原创性工作的同时，也会产生大量平庸的想法。
例如，爱迪生在5年内发明了电灯泡、留声机和碳精送话器，同时也提交了100多项不太重要的发明专利，其中包括一种会说话的洋娃娃，能把孩子大人都吓出一身冷汗。
当然，组织面临的问题是不知道收集多少创意才算足够。你认为在海选阶段需要多少个创意？对于这个问题，大多数企业高管说有20个点子就够他们挑的，但这个答案差了一个数量级。有研究显示，通常只有当想出200个以上创意时，量变才能达到质变。
虽然道理很好懂，很多管理者仍难以付诸实践，担心花大量时间思考创新，会分散员工精力，降低效率。好在有几种方法可以让员工自由贡献创新想法，同时保证日常工作效率，避免损耗。
像竞争对手一样思考。
研究显示，企业之所以止步不前，常常是因为面对竞争采取守势。管理者要让员工提出新想法，要求员工采取进攻心态。
面向个体征集想法。
数十年来的研究证明，相比聚在一起头脑风暴，人们在独立空间中工作时更具创造性。在集体讨论中，很多最好的想法都不会得到分享。少数人主导讨论，一些人为避免出丑而保持沉默，从众心理会完全占上风。
有证据显示，这一问题可以通过“书面头脑风暴法（brainwriting）”解决：只须让每个人独立提出自己的想法，然后把这些想法提交集体讨论，就不会错过任何一个创意。另外，既然员工在集体情境下容易隐藏离经叛道的想法，管理者也可以安排一些快速的一对一交流。
重新设置意见箱。
如今，意见箱常常是嘲讽的对象。但研究发现，意见箱其实可能很有用，因为它能提供大量想法。
意见箱的一个重要好处是，它能带来数量更多、类型更多样的创意，开辟更多创新途径。最大的问题是，从大量建议中找到真正有价值的很难。
管理者需要建立评估遴选建议的机制，奖励最佳创意并深入研究其可行性，让员工感到他们的建议被听到了。
培养敏锐鉴别力
激发和收集大量创意很重要，但同样重要的是找出最佳建议和解决方案。那么，领导者怎样才能排除糟糕的方案，采纳真正的好创意？
使用经过实践检验的评估指标。
很多领导者使用民主程序遴选创新方案，但并非每个人的意见都有同等价值。遵从众意并非最佳策略；精心选出的小团体可能对有潜力的创意嗅觉更敏锐。为确定各人意见的权重，管理者应留意员工以往表现出的判断力。
在心理学家菲利普·泰洛克（Philip Tetlock）的研究中，预测行为基于结果准确性和概率准确度得到评估。找到预测能力强的人之后，领导者可以给予他们的意见更大权重。
那么在企业中，谁的预测能力最强？不是管理者， 也不是创新者本人，研究显示，原创理念最适合由其他创新者来评估：由于是评价他人的想法，他们会更公正；同时他们也比一般管理者更愿意考虑激进理念。
营造竞争氛围。
为遴选好创意，领导者可以组织竞赛，让员工通过意见箱或在现场提交创意。如果创新比赛设计合理，你就能得到一大批初始创意，且这些创意能够集中在几个主要议题上，范围不会太广。
参与者花费大量时间准备方案，因此可能产生高质量创意；同时创新方案通常在规定好的时间内一次性完成，不会反复占用员工精力。
经过全面评估，平庸创意将被排除掉。评估工作通常由一组各领域专家和创新者进行，他们根据新颖性和实用性评价创新方案，并提出改进建议。如果能找到合适的评委，创新比赛不仅能撬动大众的创意，更能提升大众的智慧。提出和评估创意的人也能从他人的成功和失败中学到东西。
长此以往，组织文化将发生转变，让员工更自信地贡献观点，并对什么是“质量”有更深的体会。成功的创新者得到认可和奖励，这激励所有人参与进来。因此，管理者可以先征集创意，如某个问题的解决方案或某项市场策略，然后引入严格的评估反馈流程。有潜力的方案可以进入下一轮，而最终优胜方案能进入实施阶段，并得到相应的人力物力资源。
兼顾“和”与“不同”
若想构建不服从的文化，组织应先学会征集和评估创新理念。为保持组织中的原创性，领导者需要不断克服保守力量。我们曾把从众心态归咎于强大的组织文化，但事实并非如此。
对组织高层决策的研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见，或陷入团体迷思。实际上，文化强大的组织决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。
我们应看到，强大、统一的组织文化有暗面：如果任其发展，组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工，组织中观点和价值观的多元性将会受损。强势文化让人难以游离在外。
在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境。
为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。
统一文化和异见似乎是矛盾的，但将二者结合起来才能催生创新理念，并防止强势组织文化滑向狂热。领导者可依据以下原则，将二者间的张力转化为创造力：
明确价值取向。
领导者可以设计一个框架，要求员工在对立的观点中进行选择，让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序，业绩将会受损。但领导者提出的组织价值观不能超过4项，超过越多，员工越有可能做出不同解释，或侧重于不同的价值。组织价值观应按重要性排序，这样当面临互相冲突的选择时，员工知道什么更重要。
明确价值取向后，管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时，应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳，拥有最新鲜的眼光；如果不在熟悉组织文化前及时说出想法，他们恐怕也将逐渐认同主流声音。
征集问题，而非解决方案。
领导者都希望员工提供解决方案，但这无意中会带来一个后果：调查研究不够充分。
如果总被要求有一个现成的答案，你就会带着确定的结论参加会议，从而失去从多个视角了解情况的机会。如果团队中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把问题汇总起来，再寻找解决方案。
不要指定唱反调者。
加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特（Charlan Nemeth）的研究表明，指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差（即过于关注支持自己观点或决策的信息）。人们嘴上说考虑反对意见，最终还是会坚持己见。
为改变这种状况，反对意见必须发自内心，而不是为了作秀；团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下，团队会寻找更多不利于主流意见的信息，并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持，也很难被认真对待；真实的分歧才能激发思考。真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。
带头接受批评意见。
很多管理者最终还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致管理者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。为让员工提出质疑，管理者也可以先主动坦承自己的弱点。
若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。
为从根本上消除恐惧，管理者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。
总而言之，若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。当然，如果一开始遇到挫折，你就会知道你设定的目标其实相当高。
亚当·格兰特（Adam Grant）|文
亚当·格兰特是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学和心理学教授。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年3月《创新来自原创性文化》。
