在项目管理领域，敏捷已经成为显著的趋势。和传统项目管理模式不同，在Scrum等主流的敏捷模式中，不再设置传统的项目经理，项目管理中的大多数职责由“产品负责人”（Product Owner）、“敏捷教练”（Scrum Master）和“开发者”共同分担。
在Scrum定义中，“产品负责人”是个重要的角色。“产品负责人”的核心工作是将“团队成员”的工作所产生的产品价值最大化。同时她或他负责对“产品代办事项列表”进行有效管理，包括设定“产品目标”，创建“产品代办事项列表”条目并排序，还要和团队对“产品代办事项列表”进行沟通，确保它们是透明的、可见的和可理解的。
这其中非常重要的是对需求梳理和优先度排序工作的，如果这步工作没做好，开发的需求方向就错了。后面整个开发团队再怎么努力，也是在做低价值甚至无价值的需求。实际上，对企业而言，最可怕的往往就是在错误的方向上努力。努力不仅会造成越来越多的失败，而且由于需要处理甚至掩盖这些失败，这些失败还会“生产”出越来越多的失败。因此，要让公司真正变敏捷，就取决于“产品负责人”能否对产品或项目开发方向做出正确的判断和决策。
此外，一个项目的成功，高度依赖客户和开发人员等内外部项目“利益相关人”的共同参与和努力。在传统项目管理中，内外部“利益相关人”对立的状况非常常见。敏捷项目管理的兴起，部分原因就是为了改变这种对立状况。而“产品负责人”则是敏捷体系中和利益方沟通的重要“界面”。这点对项目的成败影响也非常重大。
在Scrum中，无论团队大小，不管是开发一个小型app项目，还是一个大型操作系统的开发，都只有一个“产品负责人”。但很显然，大型项目和团队往往对“产品负责人”有更高的知识和能力要求。当你要管理这样的项目和团队时，你不仅要对敏捷流程方法了然于胸，能分析判断用户需求的优先级，还需要具备系统思考能力，掌握团队引导技巧，更重要的是要有产品领导力，才能将整个大型开发团队拧成一股绳。因此“产品负责人”也是一个能力会不断成长的岗位。
毫无疑问，在今天的市场背景下，创新对企业成败至关重要，因此从软件、互联网到先进制造业，使用敏捷的企业越来越多。而在国内，现在越来越多的团队已经在实践中意识到，要真正要让敏捷落地，有称职的“产品负责人”才是敏捷成功的关键点。
来源：产品官学习云
