创新经理是一个新兴的岗位，它的概念有窄义和广义之分。
窄义概念里的创新经理，其职责主要推动组织内的创新活动。因此这个岗位需要协助企业高级管理层建立和维护创新文化环境，设计和推动组织创新战略，推动变革和创新项目实施，并提升团队创新能力。在组织中，它往往是一个高级或中级的管理岗位，如首席创新官、创新总监、创新高级经理或创新经理。依据职责侧重点不同，在国外的一些企业中，这个岗位有时也被称作：创新战略设计经理、创新组合经理、创新流程经理、创新项目经理、创新洞察经理、新业务经理等等。
而广义的创新经理则指各部门中涉及创新的各级管理人员。也就是说，凡是需要推动职能范围内的创新工作的都属于创新经理。这些岗位包括：产品经理、项目经理、研发经理、设计经理、营销经理、品牌经理、供应链经理、培训经理等等。他们都需要掌握创新流程、工具和方法。
在今天的企业生存环境中，创新的重要性已经不言而喻了。但是大量组织在创新过程中阻力重重，其主要原因通常不是资金的问题。研究显示，组织在创新中遇到的问题主要存在于三个层次。
第一个层次是创新环境的问题，组织有没有一个相互信任、允许失败的文化。要创新成功就意味着必然经历大量失败。有些企业嘴巴上天天喊创新，但实质上又要求员工在每项业务上都必须成功。一旦失败，就会追究个人责任。因此组织内部相互甩锅。这种环境下要实施真正的创新，自然是“难于上青天”了。
要解决这个层次问题，就需要创新经理对市场和组织结构进行分析，选择合适自己企业和市场的创新模式，如：是推动整体创新文化变革？还是用开放式创新？或者是建立内部或外部独立的创新团队等等。同时他们还要推动在创新团队中建立相互信任的创新文化。
第二个层次是创新方向的问题。创新是360度的问题。对组织而言，最可怕的就是在错误的方向上努力。这背后的关键就是企业的创新战略。而在具体创新业务上的反映就是评判的标准。在新产品开发的组合管理和流程管理中，用什么标准来审核和把关？
因此，创新经理需要根据本企业的情况，推动创新战略的制定和真正实施，在国内企业，创新业务普遍的问题是，要么重视技术创新，而忽视商业模式创新。要么恰恰相反。但实际上两种创新均不能偏废，创新要靠技术和商业模式两条腿走路。而这正需要创新经理不断去驱动。同时，企业还要采用合适的产品开发流程和组合管理方法。许多创新企业往往使用精益创业和敏捷开发的流程，这里的核心是如何找到拉动创新业务的指标。这也需要创新经理做大量细致的工作。
第三个层次是创新能力的问题。创新是科学，有一套完整的方法。但许多企业创新时缺乏科学的工具和方法，也不清楚每种具体创新方法的适用范围和适用场景。更重要的是，我们不仅要掌握创新工具的使用，更要解决创新团队内部有效信息传递的问题。但现实的情况下，许多团队成员之间相互不信任，部门之间存在“深井”。这严重影响了创新的真正实施。
对创新经理而言，不仅自己需要掌握创新方法，更需要推动创新团队中的其他成员也掌握这些方法。因此为团队赋能，也就是团队的学习和训练就非常重要。同时，我们不仅要掌握一些所谓的硬技能，如新技术、新工具。更要推动一些所谓的软能力，如“团队引导”、“领导力”的学习和提升。
由此可见，创新经理在企业创新中是一个非常关键的角色。他们要在一个非常复杂的环境中，面对各种不同的利益相关者，并解决高难度的问题。因此，要成为一名优秀的创新经理，需要掌握系统的创新管理知识。
