“战略桶”是一种有效的将战略自上而下落地的产品组合管理方法，它确保资金使用与企业的战略和战略优先排序相匹配。
“战略桶”是一种有效的将战略自上而下落地的产品组合管理方法，它确保资金使用与企业的战略和战略优先排序相匹配。
该方法基于一个简单的原则：资金的支出要与战略的贯彻保持一致性。也就是说，在资金未投入具体行动或项目之前，战略只是纸上谈兵而已。因此，企业产品组合的设定在真正意识上实际意味着设定资金支出的目标。
“战略桶”的建立方式如下：
- 第一步，确定企业愿景与战略，进而确定新产品战略。
- 接下来，管理层对研发资金与新产品资源的分配进行决策：投入哪个市场、哪种类型的项目、哪条产品线等。
- 然后是资金分配：确定各个“战略桶”的合理资金支出水平。例如，平台开发需要资金总额的百分比，新产品需要资金总额的百分比，产品改进与提升需要资金总额的百分比。
- 接着，在“战略桶”中对项目进行优先排序。
通过上述步骤
- 形成多个项目优先排序名单，每一个“战略桶”中有一个项目组合。
- 不同项目间不存在竞争。例如，在优先排序或资源配置方面，延伸性产品与真正伟大的新产品之间，没有竞争关系。
- 年末的资源支出与预期或目标资源分解保持一致，新产品支出能够反映经营战略。
在上述“战略桶”的确立过程中，首当其冲的问题是公司战略与新产品战略。对产品高级管理人员而言，光能看到目标还远远不够，我们还必须决定在哪个战场中厮杀。也就是说，管理者要明确将重点放在哪个市场、哪种产品类型、哪个平台或技术领域中。同时，他们也必须清楚，如何攻克这些战场，在每个战场中投入的预算是多少。“战略桶”能够将抽象的战略转变为清晰定义的战场，并做出资源分配的决策。
“战略桶”的主要优点是可以将支出和企业战略紧密地联系起来。随着时间推移，支出可以达到战略目标所预期的结果。在战略与组合筛选流程相结合的各种方法中，“战略桶”是综合性最强的方法之一。
在桶中可以考虑各种类型的项目，并且它们可以在同一类别中完成。它承认这样一个事实，竞争相同资源的开发项目应当用组合管理的方式来考虑。因此，不同的指标可用于不同类型的项目或桶。你不需要在不同类型的项目之间做比较。这种方法是两阶段的，首先将资金分配给“战略桶”，然后再在“战略桶”中对项目进行优先排序。所以，对管理者而言，没有必要制定一份适合所有项目的评分或排序标准，你只需要在同类项目间进行比较。这就像通常你不会将男运动员和女运动员放在一起比赛。你应该让男运动员和男运动员在一起比赛，而女运动员和女运动员在一起比赛。对体育比赛，显然这样才更为公正。
“战略桶”尤其适用于平台型项目。由于平台型项目周期长，并且往往在初始阶段的财务确定性不强。当用“战略桶”方法时，不同的“桶”可以使用不同的标准，这就让平台型项目有了公正的赛场。
但“战略桶”也有缺点。一方面这种自上而下的方法要动员公司大量的人力、物力、财力和时间，整个过程需要大量数据和实施步骤作为支撑，其中每项工作都非易事。对有些公司来讲，整个过程可能过于庞大。
另外，“战略桶”支出分配时没有考虑可用项目的质量。这导致不同“桶”之间的项目水平和数量参差很大。甚至有些质量很差的项目也可能在某些缺乏竞争的“桶”内获得资源，而这些项目本来应该被淘汰。实际实施时，往往存在下一级别的优化需求。
案例：
以前，霍尼韦尔的管理层在每年年底都要对事业部的项目的每一项进行审查。例如：按项目类型，市场，产品线等来询问哪些地方耗费了资源。但这就像汽车上的后视镜，只能看到事后的信息，而不具有前瞻性。
管理层决定采用新方法，高层管理团队在年初对下一年的资金去向做出战略选择。正如该公司一位高管所言：“如果我们不做决定，那就会被决定。不幸的是，默认选项通常都是错误的！”
霍尼韦尔使用了一个被称为“梅赛德斯之星”的资源分配方法。如上图，管理层从公司的战略开始，并将资源分配在三个“战略桶”，这看上去像梅赛德斯的标志，因此这种方法被称为“梅赛德斯之星”。三个“战略桶”分别是：
- 基础研究和平台开发项目（有望带来重大突破和新技术平台）。
- 新产品开发项目。
- 维护性项目（产品改进和增强，修复，成本降低等）。
管理层先做出战略选择，然后将开发资金分成上述三个部分。接下来，将项目按类别分别放到三个“战略桶”中，并在每个“战略桶”中对项目进行管理排名。这实际上相当于创建和管理了三个单独的项目组合。这样做的结果是：随着时间的推移，各个类别和项目都会按规则支出费用，并能反映企业的战略重点。
